Les processus de production de masse de l'ancien (pensez usines automobiles dans les années 1950) ont cédé la place à la production allégée et la fabrication agile. Ceux-ci sont "tirez-de-demande" les systèmes dans lesquels une société ne fait pas son produit et le mettre dans l'inventaire, mais fait à l'ordre, ne produisant que ce qui est vendu. L'inconvénient est que les clients exigent une livraison plus rapide, plus complète. Lean manufacturing implique l'amélioration continue des processus, avec moins de défauts et moins de déchets conduisant à une productivité plus élevée. Lean est largement basé sur le Toyota Production System (TPS), qui a permis à l'entreprise de produire ses de haute qualité, les voitures à faible coût. Mais comme Toyota fait ses preuves avec ses premiers rappels de 2010, l'élimination des déchets et des défauts nécessite une vigilance constante. Une courte liste de tactiques aidera un début de saut à la société une plus grande productivité.
Instructions
Identifier les déchets dans tous les processus et l'éliminer. Lean manufacturing reconnaît sept déchets ordinaires, tous qui diminuent la productivité et augmentent le coût des marchandises vendues. Le Centre d'apprentissage Lean définit ces déchets comme suit (voir les références 1):
- La surproduction - produisant plus ou plus tôt que ce qui est requis par un utilisateur final ou dans des processus utilisateur.
- Overprocessing - faire plus que ce qui est nécessaire et souhaitée par le client.
- Motion - expansion excès de mouvement au-delà des activités à valeur ajoutée.
- Défauts - non seulement les défauts de pièces, mais aucune irrégularité dans le processus.
- Transport - mouvement inutile de matériaux et notamment la manipulation double et triple.
- Inventaire - parce que les stocks excédentaires est un déchet. La seule bonne chose qui puisse arriver à l'inventaire est à vendre.
- En attente - pour pour l'information, les gens, les outils et les matériaux.
Impliquer les utilisateurs finaux dans l'identification des déchets. Un opérateur de machine est le mieux qualifié pour vous dire quand il est forcé d'attendre pour les sous-ensembles. Un responsable de l'entrepôt est le mieux équipé pour vous dire la meilleure façon de configurer étagères pour réduire les déplacements inutiles de produit.
Créer des mécanismes de rétroaction. Toyota (et les entreprises qui utilisent la TPS) utilisent deux mécanismes particuliers, la forme et l'A3, kaizen. Le formulaire A3 (nommé pour le format du papier utilisé au Japon) est simplement un moyen pour un employé de suggérer une amélioration. Un kaizen est un processus structuré (comme les réunions, même les médias sociaux) d'impliquer activement les personnes les plus proches du processus pour améliorer le processus.
Automatiser la collecte de données et l'entrée. Saisie manuelle des données est réactif plutôt en temps réel, et typiquement 93 pour cent exact au mieux (Voir les références 2). Automatisant la collecte de données avec identification par radio-fréquence (RFID), les codes-barres, et d'autres technologies, supprime une source importante d'erreur. Des entreprises comme Boeing et ses fournisseurs comme Endwave, utilisent la RFID pour éliminer la saisie manuelle des données, la paperasserie et les retards et les erreurs qu'ils créent sur un plancher de magasin.
Réorganiser la production le long des cellules. Cellule de fabrication basée organise machines, les matériaux et les gens de manière séquentielle, et à proximité. Cela élimine une grande partie du mouvement et de l'attente de la production, et permet à un gestionnaire de voir une rupture dans le processus.