Définir qui sont vos clients, les produits et services que vous fournissez pour eux, et de base de ce que les attentes des clients sont de votre entreprise en termes de qualité, de livraison, de service, le placement de produit / réactivité et prix.
Définir les rôles, les responsabilités et les descriptions d'emploi. Définir les étapes et décisions processus et les implications. Assurez-vous que ceux qui font le même travail le font de la même manière. Vous devez normaliser les méthodes avant que vous pouvez trouver où la variation est en venir.
Mesurez ce que vous livrez et de fournir par rapport à la façon dont le client est de mesurer et de percevoir votre service. Utilisez l'outil de SIPOC (Fournisseurs, In Process, rapides, clientèle) pour aider à préciser le travail de base en mettant l'accent sur les processus clés. Travailler en arrière de droite à gauche, identifier ce que le client veut de vous, et leur évaluation de ce que vous livrez, puis d'identifier le processus clé (es) que de rendement qui en résultent, le processus qui entre à elle, et la livraison des fournisseurs de vous .
Cela vous donnera une vue d'ensemble générale de la société, un niveau élevé (macro) carte de la chaîne de valeur, et les processus clés qui influent sur les clients.
Analyser les domaines clés du processus qui ont les plus grandes lacunes. Si un client veut la livraison de 100% et que vous livrez à 75%, de définir où le problème se trouve dans la chaîne de valeur.
Une chaîne de valeur est un processus berceau à la tombe à commencer par une demande de la clientèle et se terminant avec le paiement du client après les services ou les produits ont été reçus à leurs attentes.
Par exemple, si le système de mesure de la clientèle est différente de la vôtre, démarrer la mesure de la façon dont le client fait (sur le quai par rapport à la livraison), ou de travailler avec eux sur la façon dont ils mesurent alors les deux parties font de la même manière.
Si l'entrée de commande est un problème, analyser les compétences, les ressources et les méthodes d'entrée. Fixer des normes et comprennent la formation si des lacunes sont trouvées.
Si la capacité est un problème, analyser les goulots d'étranglement, des changements, des processus de gestion, les capacités et les heures de travail. Cartographie et mesures de flux Utiliser la valeur de visualiser et documenter les étapes détaillées de processus. Inclure les produits et flux d'informations. Regardez comment les deux convergent. Déterminer où vous pouvez faire le plus d'impact. Vous trouverez généralement que vous pouvez faire le plus de différence au début du processus, plutôt qu'à la fin.
Améliorer les zones posant des problèmes par le forage vers le bas dans la cause de la racine et de contrôler la variation. Par exemple, si la perception du client de la réactivité est pauvre, définir ce qu'ils attendent en termes de communication et la façon dont ils sont communiqués avec.
Si le moral des employés est faible et le chiffre d'affaires est élevé, définir les pratiques d'embauche et de formation, et leur normalisation pour réduire variation.
Si la livraison est en retard, définir où dans le processus de choses sont défaillants et de travailler pour ajuster les matériaux, les méthodes et les mesures pour l'écoulement uniforme. la qualité des produits et la cohérence, puis travaillent pour la vitesse.
Contrôler le processus en mesurant et en contrôlant les entrées. Mesure de la livraison à temps, à la fin du mois ne suffit pas bon parce que vous avez déjà raté la fenêtre si vous êtes en retard. Maj systèmes de mesure aux entrées. Si la livraison en 10 jours nécessite la saisie de l'ordre de se produire le premier jour, la qualité de l'ordre à vérifier le deuxième jour, et pour l'ordonnancement de se produire le troisième jour, qui laisse sept jours, le produit à produit. Si une fenêtre de fournisseur exige trois jours, vous laisse un jour à produire et expédier le produit. Réduire les systèmes de mesure à des jours et des heures plutôt que de jours ou de quarts de resserrer le processus.
Communiquer avec les clients lorsque vous êtes en train de changer les processus et assurez-vous l'intention de répondre aux besoins des clients en pilotant d'abord avant de rouler à travers les masses.
Après la mise en œuvre des améliorations, vérifier que rien d'autre en aval a été impacté négativement. Par exemple, raser un jour de congé d'un processus qui élimine une inspection critique de la qualité et ensuite livrer un produit défectueux au client ne sera pas aider à améliorer la perception. Au lieu de cela, raser minutes ici et là, et améliorer la qualité et la livraison.
Continuer à surveiller les clients avant et après les changements de processus pour obtenir leurs commentaires en utilisant un outil de sondage point de service qui capte leur rétroaction au moment de la livraison.
Transférer progressivement la perception du client négative (décaler la courbe en cloche) en améliorant les processus clés, répondant aux exigences des clients, et en utilisant les commentaires des clients pour identifier les futures opportunités de services et de produits.
Poursuivre le processus avec un autre domaine clé, et rester en tête de l'évolution du marché en améliorant constamment les méthodes commerciales et les communications.